ข้อกำหนดที่ 5. ความเป็นผู้นำและความมุ่งมั่น (Leadership) - ตอนที่ 1

5.1 ความเป็นผู้นำและความมุ่งมั่น 5.1.1  ทั่วไป ผู้บริหารสูงสุดต้องแสดงให้เห็นถึงการเป็นผู้นำ  และความมุ่งมั่น  ต่อระบบการบริหารคุณภาพโดย        a)    เป็นผู้มีภาระรับผิดชอบต่อประสิทธิผลของระบบการบริหารคุณภาพ        b)    มั่นใจว่านโยบายและวัตถุประสงค์คุณภาพ  ได้มีกำหนดขึ้นสำหรับระบบการบริหารคุณภาพ  และสอดรับ (compatible)  กับ         ทิศทางกลยุทธ์  และบริบทขององค์กร       c)     มั่นใจว่ามีการบูรณาการข้อกำหนดของระบบบริหารคุณภาพเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร       d)    ส่งเสริมความตระหนักในเรื่องการจัดการเชิงกระบวนการ และความคิดเชิงความเสี่ยง       e)    มั่นใจว่าทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับระบบการบริหารคุณภาพมีอยู่       f)     สื่อสารให้เข้าใจถึงความสำคัญของระบบบริหารคุณภาพที่มีประสิทธิผล และการสอดคล้องตามข้อกำหนดของระบบบริหาร           คุณภาพ       g)    มั่นใจว่าระบบบริหารคุณภาพบรรลุผลสัมฤทธิ์ตามที่คาดหวังไว้       h)    ชักนำ  อำนวยการและสนับสนุนบุคลากรเข้ามามีส่วนช่วยให้ระบบการบริหารคุณภาพเกิดประสิทธิผล       i)      ส่งเสริมให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง       j)     สนับสนุนให้ผู้บริหารที่มีบทบาทหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง  ได้แสดงความเป็นผู้นำและความมุ่งมั่นในการประยุกต์ใช้มาตรฐานดังกล่าว       ในงานที่รับผิดชอบ หมายเหตุ : อ้างอิงคำว่า “ธุรกิจ” ตามมาตรฐานสากลฉบับนี้สามารถตีความกว้างหมายรวมถึง  กิจกรรมใด ๆ ที่ซึ่งเป็นหลักของการดำรงคงอยู่ขององค์กร  ไม่ว่าองค์กรจะเป็นภาครัฐ  เอกชน  สำหรับทำกำไรและไม่ทำกำไร        5.1.2  การมุ่งเน้นลูกค้า ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำ  และความมุ่งมั่นกับการเน้นลูกค้า  โดยทำให้มั่นใจว่า        a)    ข้อกำหนดลูกค้าและข้อกำหนดกฎหมาย  ข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง  ได้รับการพิจารณาความสอดคล้อง        b)    ความเสี่ยงและโอกาสที่สามารถส่งผลต่อความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์และบริการ  และการทำให้ได้มาที่ลูกค้าพึงพอใจได้        รับการระบุและจัดการ        c)     มุ่งเน้นเพิ่มความพึงพอใจลูกค้าได้รับการธำรงรักษา

5.1.1 ทั่วไป 

เป็นภาพรวมหน้าที่ของ “ผู้บริหาร” ต่อการจัดการองค์กรให้สอดคล้องกับระบบบริหารงานคุณภาพค่ะ 

•     จะเพิ่มเติมจากข้อกำหนดที่ 5 version เดิม ตรงที่จะวางแผนดำเนินการอะไร เช่นการจั้งนโยบายคุณภาพ , วัตถุประสงค์คุณภาพ  ก็ต้องสอดรับกับทิศทางกลยุทธ์ , บริบทขององค์กร , ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย  หรือพูดกันง่าย ๆ ก็คือ นำผลจากข้อกำหนดที่ 4 มาเป็นตัวต้นในวางแผนของระบบบริหารงานคุณภาพองค์กรค่ะ     

               ·     ผู้บริหารต้องมีการนำข้อกำหนดนี้ ไปประยุกต์ใช้ให้เข้ากับธุรกิจของตัวเองค่ะ  ไม่ว่าธุรกิจนั้นจะหวังหรือไม่หวังผลกำไร (เช่น มูลนิธิ            , สมาคมต่าง ๆ เป็นต้น) ก็ตาม ….อุต๊ะ...มันช่างเข้าใจยากเสียจริง....จะพูดให้เข้าใจง่ายที่สุดก็คือ 

-     หากองค์กรเป็นโรงงานการผลิตชิ้นส่วนอะไรบางอย่าง  ก็คงต้องมีการชี้บ่งกระบวนการ ,  นโยบายคุณภาพ , KPI ,  Procedure , WI หรือเอกสารสารสนเทศที่เกี่ยวข้องที่เป็นไปในแนวทางการผลิต

-       หากองค์กรเป็นธุรกิจบริการ ก็คงต้องมีการชี้บ่งกระบวนการ ,  นโยบายคุณภาพ , KPI ,  Procedure , WI หรือเอกสารสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับการบริการ ซึ่งถือว่าเป็นสินค้าขององค์กรเอง

-       หากองค์กรเป็นมูลนิธิ , สมาคมต่าง ๆ  ที่ไม่หวังผลกำไร คงต้องมีการชี้บ่งกระบวนการ ,  นโยบายคุณภาพ , KPI ,  Procedure , WI หรือเอกสารสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งมูลนิธิ , สมาคม นั้น ๆ ขึ้นมา

หรือจะพูดให้ง่ายเข้าไปอีก  นั่นก็คือ เวลาที่เอา procedure หรือ ตัวอย่างเอกสารขององค์กรอื่น ๆ มาประยุกต์ใช้  ก็ให้ดูนิดนึงด้วยว่าตัวอย่างเอกสารนั้น ๆ เกี่ยวข้องกับธุรกิจขององค์กรเราหรือไม่  มิฉะนั้นจะตายน้ำตื้นเวลา CB audit นะคะ ( จากประสบการณ์ audit เคยเจอมาเองเลยค่ะ...อิอิ)

·      ผู้บริหารต้องนำเรื่องการจัดการเชิงกระบวนการ , ความคิดเชิงความเสี่ยง มาประยุกต์ใช้ตามที่ข้อกำหนดนี้ค่ะ  นั่นนก็คือเอกสาร     สารสนเทศที่เกิดขึ้นในข้อ 4 และข้อ 6 ค่ะ

·       ทรัพยากรต่าง ๆ ที่องค์กรคิดว่าจำเป็น ไม่ว่าจะเป็น M ไหนจาก 4M ก็ต้องมีให้พอที่จะดำเนินการได้

·      หน้าที่ที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่ผู้บริหารต้องปฏิบัติก็คือ เรื่องของการสื่อสารค่ะ  ไม่ว่าจะเป็น นโยบายคุณภาพ , ผล KPI , ผลการดำเนินการขององค์กรว่าเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่ >>>> ตรงนี้ไม่ใช่แค่ผล KPI ได้ตามเป้าหมายหรือเปล่านะคะ  แต่ต้องดูด้วยว่าเป็นไปตามความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียหรือไม่ , เป็นไปตามแผนธุรกิจหรือไม่ ด้วยนะคะ

·     นอกจากนี้ผู้บริหาร อาจส่งกิจกรรมต่าง ๆ เช่น QCC , Kaizen , Suggestion  หรือกิจกรรมอื่น ๆ เป็นปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยนะคะ

·   สุดท้ายผู้บริหารก็ต้องชักชวน อำนวยการ สนับสนุนบุคลากรให้มาช่วยกันดำเนินระบบบริหารงานคุณภาพในหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย  >>> ข้อนี้ถือว่าแสบสุด ๆ ค่ะ  เพราะผู้บริหารเปรียบเป็นเสาหลักของบ้าน ในการจัดทำ และรักษาระบบ  ไม่ใช่คอยขัดให้ระบบต้องสะดุด  หากท่านผู้บริหารทั้งหลายได้เข้ามาอ่านบทความนี้  ขอบอกไว้ตรงนี้เลยนะคะว่า ตัวทำลายระบบ ISO ได้ดีที่สุดและพบบ่อยที่สุดก็คือผู้บริหารนี่ล่ะค่ะ อยากกระซิบนิดนึงว่า เป็นผู้บริหารสูงสุดด้วยค่ะ  (เราไปข้อต่อไปเลยนะคะ เสียวสันหลังวาบแล้วล่ะค่ะ ^-^)

5.1.2 การมุ่งเน้นลูกค้า

            ดำเนินการตามนี้นะคะ

1)      นำข้อกำหนดของลูกค้า กฎหมายและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของเรา  มาขึ้นทะเบียนบังคับใช้ภายในองค์กรให้เรียบร้อยค่ะ

·         หากเป็นองค์กรที่อยู่ในสายยานยนต์และทำระบบ ISO/TS 16949 ก็จัดทำ customer specific requirement กันให้รู้แล้วรู้รอดไปค่ะ  >>> เป็นการนำเอา supplier manual มาสรุปว่าลูกค้าต้องการอะไร  เช่น ค่า Cp , Cpk , Pp , Ppk , การใช้ SPC ในการควบคุมการผลิต , แบบฟอร์มที่ลูกค้าบังคับใช้ , ระยะเวลาการจัดเก็บเอกสาร , เงื่อนไขการส่งมอบ เป็นต้นค่ะ

2)      ประเมินความเสี่ยงและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นกับลูกค้า  >>> องค์กรต้องประเมินความเสี่ยงและโอกาส ที่เกี่ยวข้องกับ production process และ support process ที่เกี่ยวข้องด้วยค่ะ  เพื่อนำมาตั้งรับและกำจัดให้หมดไป  ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ทำเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าสูงสุดค่ะ

ส่วนมุมมองของ Auditor ที่ตรวจ ก็คงต้องมองหาหลักฐานเหล่านี้ค่ะ

·       นโยบายคุณภาพ , KPI ที่สอดคล้องกับผลของข้อกำหนดที่ 4

·       หลักฐานการสนับสนุนแนวทางของ process approach , การวิเคราะห์ความเสี่ยงและโอกาส รวมทั้งการจัดการ

·       หลักฐานข้อกำหนดของลูกค้า , กฎหมาย ข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ขององค์กร

·       ผลการประเมินความเสี่ยงและโอกาสที่กระทบกับลูกค้า

พบกันใหม่ในตอนสุดท้ายของข้อ 5 นะคะ

ขอบคุณค่ะ ^-^

สุกัญญา มีบุศยวัสส์ (อ้อ)

Consultant and Trainer

BSM Solutions Limited Partnership

086-145-3665

E-mail : sukanya.mee@gmail.com , bsm.soln@gmail.com

FB : sukanya meebusayawas

Line ID : sukanya.mee