ข้อกำหนดที่ 5. ความเป็นผู้นำและความมุ่งมั่น (Leadership) - ตอนที่ 1

5.1 ความเป็นผู้นำและความมุ่งมั่น 5.1.1  ทั่วไป ผู้บริหารสูงสุดต้องแสดงให้เห็นถึงการเป็นผู้นำ  และความมุ่งมั่น  ต่อระบบการบริหารคุณภาพโดย        a)    เป็นผู้มีภาระรับผิดชอบต่อประสิทธิผลของระบบการบริหารคุณภาพ        b)    มั่นใจว่านโยบายและวัตถุประสงค์คุณภาพ  ได้มีกำหนดขึ้นสำหรับระบบการบริหารคุณภาพ  และสอดรับ (compatible)  กับ         ทิศทางกลยุทธ์  และบริบทขององค์กร       c)     มั่นใจว่ามีการบูรณาการข้อกำหนดของระบบบริหารคุณภาพเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร       d)    ส่งเสริมความตระหนักในเรื่องการจัดการเชิงกระบวนการ และความคิดเชิงความเสี่ยง       e)    มั่นใจว่าทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับระบบการบริหารคุณภาพมีอยู่       f)     สื่อสารให้เข้าใจถึงความสำคัญของระบบบริหารคุณภาพที่มีประสิทธิผล และการสอดคล้องตามข้อกำหนดของระบบบริหาร           คุณภาพ       g)    มั่นใจว่าระบบบริหารคุณภาพบรรลุผลสัมฤทธิ์ตามที่คาดหวังไว้       h)    ชักนำ  อำนวยการและสนับสนุนบุคลากรเข้ามามีส่วนช่วยให้ระบบการบริหารคุณภาพเกิดประสิทธิผล       i)      ส่งเสริมให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง       j)     สนับสนุนให้ผู้บริหารที่มีบทบาทหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง  ได้แสดงความเป็นผู้นำและความมุ่งมั่นในการประยุกต์ใช้มาตรฐานดังกล่าว       ในงานที่รับผิดชอบ หมายเหตุ : อ้างอิงคำว่า “ธุรกิจ” ตามมาตรฐานสากลฉบับนี้สามารถตีความกว้างหมายรวมถึง  กิจกรรมใด ๆ ที่ซึ่งเป็นหลักของการดำรงคงอยู่ขององค์กร  ไม่ว่าองค์กรจะเป็นภาครัฐ  เอกชน  สำหรับทำกำไรและไม่ทำกำไร        5.1.2  การมุ่งเน้นลูกค้า ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำ  และความมุ่งมั่นกับการเน้นลูกค้า  โดยทำให้มั่นใจว่า        a)    ข้อกำหนดลูกค้าและข้อกำหนดกฎหมาย  ข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง  ได้รับการพิจารณาความสอดคล้อง        b)    ความเสี่ยงและโอกาสที่สามารถส่งผลต่อความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์และบริการ  และการทำให้ได้มาที่ลูกค้าพึงพอใจได้        รับการระบุและจัดการ        c)     มุ่งเน้นเพิ่มความพึงพอใจลูกค้าได้รับการธำรงรักษา

5.1.1 ทั่วไป 

เป็นภาพรวมหน้าที่ของ “ผู้บริหาร” ต่อการจัดการองค์กรให้สอดคล้องกับระบบบริหารงานคุณภาพค่ะ 

•     จะเพิ่มเติมจากข้อกำหนดที่ 5 version เดิม ตรงที่จะวางแผนดำเนินการอะไร เช่นการจั้งนโยบายคุณภาพ , วัตถุประสงค์คุณภาพ  ก็ต้องสอดรับกับทิศทางกลยุทธ์ , บริบทขององค์กร , ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย  หรือพูดกันง่าย ๆ ก็คือ นำผลจากข้อกำหนดที่ 4 มาเป็นตัวต้นในวางแผนของระบบบริหารงานคุณภาพองค์กรค่ะ     

               ·     ผู้บริหารต้องมีการนำข้อกำหนดนี้ ไปประยุกต์ใช้ให้เข้ากับธุรกิจของตัวเองค่ะ  ไม่ว่าธุรกิจนั้นจะหวังหรือไม่หวังผลกำไร (เช่น มูลนิธิ            , สมาคมต่าง ๆ เป็นต้น) ก็ตาม ….อุต๊ะ...มันช่างเข้าใจยากเสียจริง....จะพูดให้เข้าใจง่ายที่สุดก็คือ 

-     หากองค์กรเป็นโรงงานการผลิตชิ้นส่วนอะไรบางอย่าง  ก็คงต้องมีการชี้บ่งกระบวนการ ,  นโยบายคุณภาพ , KPI ,  Procedure , WI หรือเอกสารสารสนเทศที่เกี่ยวข้องที่เป็นไปในแนวทางการผลิต

-       หากองค์กรเป็นธุรกิจบริการ ก็คงต้องมีการชี้บ่งกระบวนการ ,  นโยบายคุณภาพ , KPI ,  Procedure , WI หรือเอกสารสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับการบริการ ซึ่งถือว่าเป็นสินค้าขององค์กรเอง

-       หากองค์กรเป็นมูลนิธิ , สมาคมต่าง ๆ  ที่ไม่หวังผลกำไร คงต้องมีการชี้บ่งกระบวนการ ,  นโยบายคุณภาพ , KPI ,  Procedure , WI หรือเอกสารสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งมูลนิธิ , สมาคม นั้น ๆ ขึ้นมา

หรือจะพูดให้ง่ายเข้าไปอีก  นั่นก็คือ เวลาที่เอา procedure หรือ ตัวอย่างเอกสารขององค์กรอื่น ๆ มาประยุกต์ใช้  ก็ให้ดูนิดนึงด้วยว่าตัวอย่างเอกสารนั้น ๆ เกี่ยวข้องกับธุรกิจขององค์กรเราหรือไม่  มิฉะนั้นจะตายน้ำตื้นเวลา CB audit นะคะ ( จากประสบการณ์ audit เคยเจอมาเองเลยค่ะ...อิอิ)

·      ผู้บริหารต้องนำเรื่องการจัดการเชิงกระบวนการ , ความคิดเชิงความเสี่ยง มาประยุกต์ใช้ตามที่ข้อกำหนดนี้ค่ะ  นั่นนก็คือเอกสาร     สารสนเทศที่เกิดขึ้นในข้อ 4 และข้อ 6 ค่ะ

·       ทรัพยากรต่าง ๆ ที่องค์กรคิดว่าจำเป็น ไม่ว่าจะเป็น M ไหนจาก 4M ก็ต้องมีให้พอที่จะดำเนินการได้

·      หน้าที่ที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่ผู้บริหารต้องปฏิบัติก็คือ เรื่องของการสื่อสารค่ะ  ไม่ว่าจะเป็น นโยบายคุณภาพ , ผล KPI , ผลการดำเนินการขององค์กรว่าเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่ >>>> ตรงนี้ไม่ใช่แค่ผล KPI ได้ตามเป้าหมายหรือเปล่านะคะ  แต่ต้องดูด้วยว่าเป็นไปตามความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียหรือไม่ , เป็นไปตามแผนธุรกิจหรือไม่ ด้วยนะคะ

·     นอกจากนี้ผู้บริหาร อาจส่งกิจกรรมต่าง ๆ เช่น QCC , Kaizen , Suggestion  หรือกิจกรรมอื่น ๆ เป็นปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยนะคะ

·   สุดท้ายผู้บริหารก็ต้องชักชวน อำนวยการ สนับสนุนบุคลากรให้มาช่วยกันดำเนินระบบบริหารงานคุณภาพในหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย  >>> ข้อนี้ถือว่าแสบสุด ๆ ค่ะ  เพราะผู้บริหารเปรียบเป็นเสาหลักของบ้าน ในการจัดทำ และรักษาระบบ  ไม่ใช่คอยขัดให้ระบบต้องสะดุด  หากท่านผู้บริหารทั้งหลายได้เข้ามาอ่านบทความนี้  ขอบอกไว้ตรงนี้เลยนะคะว่า ตัวทำลายระบบ ISO ได้ดีที่สุดและพบบ่อยที่สุดก็คือผู้บริหารนี่ล่ะค่ะ อยากกระซิบนิดนึงว่า เป็นผู้บริหารสูงสุดด้วยค่ะ  (เราไปข้อต่อไปเลยนะคะ เสียวสันหลังวาบแล้วล่ะค่ะ ^-^)

5.1.2 การมุ่งเน้นลูกค้า

            ดำเนินการตามนี้นะคะ

1)      นำข้อกำหนดของลูกค้า กฎหมายและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของเรา  มาขึ้นทะเบียนบังคับใช้ภายในองค์กรให้เรียบร้อยค่ะ

·         หากเป็นองค์กรที่อยู่ในสายยานยนต์และทำระบบ ISO/TS 16949 ก็จัดทำ customer specific requirement กันให้รู้แล้วรู้รอดไปค่ะ  >>> เป็นการนำเอา supplier manual มาสรุปว่าลูกค้าต้องการอะไร  เช่น ค่า Cp , Cpk , Pp , Ppk , การใช้ SPC ในการควบคุมการผลิต , แบบฟอร์มที่ลูกค้าบังคับใช้ , ระยะเวลาการจัดเก็บเอกสาร , เงื่อนไขการส่งมอบ เป็นต้นค่ะ

2)      ประเมินความเสี่ยงและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นกับลูกค้า  >>> องค์กรต้องประเมินความเสี่ยงและโอกาส ที่เกี่ยวข้องกับ production process และ support process ที่เกี่ยวข้องด้วยค่ะ  เพื่อนำมาตั้งรับและกำจัดให้หมดไป  ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ทำเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าสูงสุดค่ะ

ส่วนมุมมองของ Auditor ที่ตรวจ ก็คงต้องมองหาหลักฐานเหล่านี้ค่ะ

·       นโยบายคุณภาพ , KPI ที่สอดคล้องกับผลของข้อกำหนดที่ 4

·       หลักฐานการสนับสนุนแนวทางของ process approach , การวิเคราะห์ความเสี่ยงและโอกาส รวมทั้งการจัดการ

·       หลักฐานข้อกำหนดของลูกค้า , กฎหมาย ข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ขององค์กร

·       ผลการประเมินความเสี่ยงและโอกาสที่กระทบกับลูกค้า

พบกันใหม่ในตอนสุดท้ายของข้อ 5 นะคะ

ขอบคุณค่ะ ^-^

สุกัญญา มีบุศยวัสส์ (อ้อ)

Consultant and Trainer

BSM Solutions Limited Partnership

086-145-3665

E-mail : sukanya.mee@gmail.com , bsm.soln@gmail.com

FB : sukanya meebusayawas

Line ID : sukanya.mee

ข้อกำหนดที่ 4. บริบทขององค์กร (Context of the organization) - ตอนที่ 4

4.4 ระบบการบริหารคุณภาพและกระบวนการ 4.4.1  องค์กรต้องจัดทำ  นำไปปฏิบัติ  ธำรงรักษา และปรับปรุงระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง  รวมถึงกระบวนการจำเป็น และปฏิสัมพันธ์ของกระบวนกาตามข้อกำหนดของมาตรฐานฉบับนี้ องค์กรต้องพิจารณากระบวนการที่จำเป็นสำหรับระบบการบริหารคุณภาพ  และการประยุกต์ใช้ตลอดทั่วทั้งองค์กร  และต้อง :          a)    พิจารณาปัจจัยนำเข้าที่ต้องการ  และผลที่คาดหวังจากกระบวนการเหล่านี้          b)    พิจารณาลำดับขั้น  และปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการเหล่านี้          c)     พิจารณาและประยุกต์ใช้ เกณฑ์  วิธีการ  ( รวมถึงการติดตาม การวัด  และตัวชี้บ่งสมรรถนะ  ที่เกี่ยวข้อง) ที่จำเป็น  เพื่อให้         มั่นใจในประสิทธิผลของการดำเนินการ  และควบคุมกระบวนการเหล่านี้         d)    ทรัพยากรที่จำเป็นและมั่นใจถึงการมีพร้อมอยู่         e)    มอบหมายความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่  สำหรับกระบวนการ          f)     ระบุความเสี่ยงและโอกาส  ที่เกี่ยวข้อง กับข้อกำหนด 6.1         g)    ประเมินกระบวนการ และ การนำไปปฏิบัติของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น  เพื่อทำให้มั่นใจว่ากระบวนการเปล่านี้ส่งผลลัพธ์                ตามที่ตั้งใจ        h)    ปรับปรุงกระบวนการ และระบบการบริหารงานคุณภาพ 4.4.2  ตามเนื้อหาที่จำเป็น  องค์กรต้อง         a)    ธำรงรักษาเอกสารสารสนเทศ  เพื่อสนับสนุนการปฏิบัติการของกระบวนการ         b)    จัดเก็บเอกสารสารสนเทศตามขอบเขตเนื้อหาที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจว่า กระบวนการได้มีการนำไปปฏิบัติตามแผน

  ข้อกำหนด 4.4 มีหลายอย่างให้ต้องทำกันเลยค่ะ  โดยจะเอาหลักการของ Process approach มาใช้นะคะ  

    

               4.4.1          โดยสรุปนะคะ 

1)    องค์กรต้องชี้บ่งกระบวนการก่อนค่ะ.....ทำงัยดี ?

ในแผนผังองค์กร ( organization chart) ทุกองค์กร จะแบ่งเป็นฝ่าย หรือแผนก  เราต้องแตกออกมาเป็นกระบวนการค่ะ  >>>> ง่าย ๆ ก็คือ กิจกรรมหลักที่เราทำงานกันในแต่ละฝ่ายหรืแผนกนั่นละค่ะ ขอยกตัวอย่างเพื่อให้เข้าใจกันมากขึ้นนะคะ

ฝ่าย / แผนก	กระบวนการ / Process	ประเภท
1.  ฝ่ายการตลาด	-     กระบวนการขายและทบทวนคำสั่งซื้อ -     กระบวนการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า -     กระบวนการส่งมอบ	กระบวนการหลัก
2.  ฝ่ายวิจัยและพัฒนา	-     กระบวนการวางแผนทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ -     กระบวนการขออนุมัติผลิตภัณฑ์	กระบวนการหลัก
3.  ฝ่ายจัดซื้อ	-     กระบวนการจัดซื้อและจัดจ้าง -     กระบวนการควบคุมและพัฒนาผู้ส่งมอบ	กระบวนการหลัก
4.  ฝ่ายผลิต	-     กระบวนการวางแผนการผลิต/บริการ -     กระบวนการผลิต/บริการ -     กระบวนการซ่อมบำรุง	กระบวนการหลัก
5.  ฝ่ายควบคุมคุณภาพ	-     กระบวนการ In-coming inspection -     กระบวนการ In-process inspection -     กระบวนการ Final inspection -     กระบวนการสอบเทียบ -     กระบวนการควบคุมผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด -     กระบวนการจัดการกับข้อร้องเรียนของลูกค้า	กระบวนการหลัก
6.  ฝ่ายคลังสินค้าและวัตถุดิบ	-     กระบวนการตรวจรับวัตถุดิบ -     กระบวนการจัดเก็บวัตถุดิบ -     กระบวนการจัดเก็บสินค้า	กระบวนการหลัก
7.  ฝ่ายบุคคล	-     กระบวนการสรรหาบุคลากร -     กระบวนการฝึกอบรม -     กระบวนการ IT	กระบวนการสนับสนุน
8.  ฝ่ายบริหาร	-     กระบวนการทบทวนโดยฝ่ายบริหาร -     กระบวนการตรวจติดตามภายใน -     กระบวนควบคุมเอกสาร -     กระบวนการควบคุมบันทึก -     กระบวนการแก้ไขและป้องกัน	กระบวนการสนับสนุน

สำหรับกระบวนการหลัก และ กระบวนการสนับสนุน ของแต่ละองค์กรอาจจะแตกต่างไปจากนี้ ขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจของแต่ละองค์กรค่ะ

2)    Input – Output >>>>  เราต้องระบุ “ปัจจัยนำเข้า – input ” และ “ผลที่คาดหวัง – Output ” ของแต่ละกระบวนการข้างต้นนะคะ…คงจะต้องยุ่งและเยอะกันหน่อยนะคะ....แต่เรามีตัวช่วยค่ะ  นั่นก็คือ แผนภูมิเต่าค่ะ  เราไปดูตัวอย่างกันเลยนะคะ

3)    ปฏิสัมพันธ์ของแต่ละกระบวนการ >>>> เป็นการนำเอากระบวนการทั้งหมดจากข้อ 1 มาเรียงลำดับก่อนหลัง และแสดงความเชื่อมโยงกันค่ะ  หรือที่เราเรียกว่า  “Business process flow chart”  หรือ “ผังกระบวนการ” ดังตัวอย่างค่ะ  จะซับซ้อนแค่ไหนนั้น ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของแต่ละองค์กรค่ะ  ส่วนกระบวนการใดที่ใช้ out source ก็ต้องชี้บ่งให้เห็นชัดเจนด้วยนะคะ

4)    ควบคุมกระบวนการ >>>> ในแต่ละกระบวนการก็ต้องมีวิธีการควบคุมการปฏิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็น procedure , WI , Manual ต่างๆ   และยังต้องมีตัวชี้วัดสมรรถนะ หรือ เป้าหมาย หรือ KPI ที่เรารู้จักกัน  รวมทั้งมีทรัพยากรที่จำเป็น  นอกจากนี้ก็ต้องมีเจ้าภาพ หรือผู้ดูแลกระบวนการนั้น ๆ ด้วย

5)    ประเมินกระบวนการ >>>> องค์กรต้องระบุความเสี่ยงและโอกาส ของแต่ละกระบวนการด้วย (จะกล่าวในข้อ 6.1)  และ ยังต้องประเมินเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่จะมากระทบ  เพื่อเตรียมรับมือ เพื่อใช้ในการปรับปรุงกระบวนการ  ให้มั่นใจว่ากระบวนการนั้น ๆ มีการปฏิบัติงานเป็นไปตามป้าหมายที่ตั้งใจไว้

                    4.4.2       กล่าวโดยสรุป ก็คือ

1)    ในข้อ 4.4.1 เราต้องจัดทำเป็นเอกสารสารสนเทศทั้งหมดนะคะ  >>>  เยอะหน่อยแต่ก็เหนื่อยครั้งเดียวค่ะ หากมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่กระทบต่อองค์กร   ก็นำมา review ใหม่ค่ะ

2)    เอกสารสารสนเทศที่เกิดขึ้น  จะต้องจัดเก็บตามระบบที่องค์กรกำหนดค่ะ >>> สามารถใช้วิธีเดิมกับ version เก่า / procedure การควบคุมเอกสาร,การควบคุมบันทึกเดิมได้เลยนะคะ

ส่วนมุมมองของ Auditor ที่ตรวจ ก็คงต้องมองหาหลักฐานเหล่านี้ค่ะ

·       หลักฐาน / เอกสารสารสนเทศของการชี้บ่งกระบวนการ พร้อมทั้งพิจารณา input , output แบบ process approach

·       หลักฐาน / เอกสารสารสนเทศ ที่แสดงปฏิสัมพันธ์ของแต่ละกระบวนการ > business process flow chart

·       KPI ที่สอดคล้องกับกลยุทธิ์, นโยบายคุณาภาพขององค์กร  พร้อม action plan ในการดำเนินงาน

·       เอกสารสารสนเทศที่สนับสนุนในการปฏิบัติงานที่องค์กรคิดว่าจำเป็น >>> Procedure , WI , support document ต่างๆ

เอกสารสารสนเทศที่ต้องทำเพิ่มในข้อ 4.4  ค่อนข้างเยอะ   อย่าเพิ่งท้อนะคะ......มันเพิ่งจะเริ่มต้นเท่านั้นค่ะ

ขอบคุณค่ะ ^-^

สุกัญญา มีบุศยวัสส์ (อ้อ)

Consultant and Trainer

BSM Solutions Limited Partnership

086-145-3665

Email : sukanya.mee@gmail.com , bsm.soln@gmail.com
FB : sukanya meebusayawas
Line ID : sukanya.mee